“孤注一掷”的乐视会有怎样的结局?

“孤注一掷”的乐视会有怎样的结局?

近日,乐视危机浮出水面。关于这家公司的争论成为各大媒体的头条。过去几年,乐视一路狂奔,从一个视频网站,变成一个拥有七大生态体系的庞大帝国。乐视的市值从2010年上市时的40亿元,到2014年的400亿元,再到2015年的1500亿元,如今又回到700多亿元。

站在十字路口的贾跃亭也开始反思过去乐视的一切,在乐视内部,几乎所有的重大战略决策都是他一人完成的。在众多的战略选择中,富有冒险精神的贾跃亭选择了“孤注一掷”的战略。早在多年前,管理学大师彼得·德鲁克就在《创新与企业家精神》中详细论述过“孤注一掷”战略所带来的后果。乐视会用七大生态颠覆世界还是只是悲观者口中的庞氏骗局?在德鲁克的这篇文章中,也许你能获得启发。

“孤注一掷”(Fastest with the Mostest)是美国内战时期一位南部联邦骑兵部队的将军连连取胜的要诀。采用这种战略的企业家,通常是为了赢得一个新市场或新产业的领导地位。

“孤注一掷”的目标并不一定是马上建立一个大企业,但这是它的最终目标。该战略从一开始瞄准的就是获取永久性的领导地位。

许多人认为“孤注一掷”是一项杰出的企业家战略。的确,如果人们依照那些畅销书上关于企业家的观点做出判断的话,他们一定会得出“孤注一掷”是唯一的企业家战略的结论——许多企业家,特别是高科技企业家似乎都这么认为。

然而,他们都错了。当然,有许多企业家的确选择了这个战略。但是“孤注一掷”并不是企业家的主要战略,更谈不上是低风险高成功率的战略。相反,在所有企业家战略中,这个战略的风险性最大,犹如一场赌博。而且它不容许有一丝一毫的失误,也没有第二次机会。

瑞士的霍夫曼罗氏公司多年来一直是世界上最大而且很可能是获利最高的制药公司。但是,它原本是一家非常不起眼的小公司。20世纪20年代中期以前,霍夫曼罗氏公司一直是一个苦苦挣扎的小型化学公司,生产少数几种纺织染料,它在一家庞大的德国印染制造商和两三家国内大型化学公司的笼罩下喘不过气来。于是,它决定将赌注下在当时新发现的维生素上。当时,整个科学界还没有完全接受这种维生素物质的存在。它买下了无人问津的维生素专利,并从苏黎世大学请来了维生素的发现者们,而报酬是大学教授最高薪水的好几倍,这也是业界从未有过的高薪待遇。同时,它将所有的资金和贷款全部投入了生产和营销这种新物质。

尽管60年后,霍夫曼罗氏公司当初购买的所有维生素的专利都已过期,但它几乎占据了世界维生素市场的一半份额,现在,它的年收入高达几十亿美元。后来,这家公司又两度使用了该战略:第一次是在20世纪30年代,尽管当时大多数科学家“知道”磺胺类药品不能有效治愈传染病,但是霍夫曼罗氏公司毅然进军磺胺类药品市场。另一次是20年以后,即20世纪50年代中期,当时,也是“几乎每一个科学家都怀疑”镇静剂的疗效,而霍夫曼罗氏公司还是全力投产了利眠宁和安定这两种镇静剂。

杜邦公司也采用过同样的战略。经过15年艰苦的、屡遭挫折的研究,杜邦终于发明了第一种真正的合成纤维——尼龙。之后,杜邦立即投入大量资源,建立大型工厂,并投放大量广告(公司从来没为消费性产品做过广告),开创了我们现在所说的塑胶产业。

也许有人会说,这些都是“大公司”的例子。其实,霍夫曼罗氏在创立之初,规模很小。以下的例子是新近发生的,这些公司的创建者都是白手起家,而且他们都运用了“孤注一掷”战略而一举成名。

文字处理器其实算不上是什么“科学”发明,它只是把3种已有的仪器整合在一起:打字机、显示器和一台相当基本的计算机。但是,这种现有仪器的组合却产生了一个重大创新,并从根本上改变了办公室的工作。当王安博士在20世纪50年代中期构思这种组合时,只不过是一个单枪匹马的企业家。他没有任何企业家经验,也无任何财务支持。但是,从一开始,他就很清楚地确立了目标:创立一个新产业,改变办公室传统工作模式。当然,王安实验室现在已成为一家非常大的公司。

同样,创建苹果电脑公司的两名年轻工程师,当年也是在车库里白手起家的。他们没有财务支持,也无商业经验。但是,他们从一开始就设定了一个明确的目标:创建并控制一个新型产业。

尽管“孤注一掷”战略旨在创建一个企业并控制该市场,但并不是每一个运用该战略的企业家都需要致力于一个大型企业的创建。例如,位于明尼苏达州圣保罗市的3M公司,从未进行过能使自己公司的规模扩大的创新,这似乎是它精心制定的一个策略。生产卫生保健用品的强生公司也采取同样的策略。这两家公司都属获利最高和最成功的创新者,但是它们寻求的创新是那些不会让公司发展成大型企业的创新。这两家企业都只是中等规模,却仍能牢牢地控制其市场。

“孤注一掷”战略并不仅限于企业,公共服务机构也可用此战略。如前文所述,1809年,当洪堡成立柏林大学时,很显然,他运用了“孤注一掷”战略。当时普鲁士刚刚被拿破仑打败,而且难逃被瓜分的命运。不论在政治、军事还是在财政上,普鲁士都已彻底宣告了破产。这种情况与1945年希特勒战败后德国的境遇极其相似。

然而,洪堡却创办了西方有史以来规模最大的大学——规模是当时大学的三四倍。随后,他开始聘用各学科顶级学者。他最先聘请的第一位学者就是当时的哲学泰斗黑格尔。拿破仑战争后,许多历史悠久的著名学府被迫解散,许多一流的学者甚至面临行乞的命运。而洪堡支付给教授的薪水是有史以来教授最高薪水的10倍。

100年以后,也就是20世纪初期,在明尼苏达州远离人口中心和医学院的罗彻斯特小镇,有两名外科医生决定根据全新的医疗观念(当时这些新观念完全被视为“异端”)建立一个医疗中心,并成立一个由众多杰出专家组成的医疗小组,由一名起协调作用的团队管理者来领导。这两位外科医生就是后来赫赫有名的梅奥兄弟。被誉为“科学管理之父”的弗雷德里克·泰勒(Frederick William Taylor)虽然从未与中心的创始人梅奥兄弟见过面,但是他在1911年那个著名的国会听证会上,盛赞梅奥诊所是他所知道的“唯一全面实践科学管理并获成功的机构”。从一开始,这两个默默无闻的乡下医生的目标就是力求在自己的领域内获得主导地位,力求吸引每一个医学分支领域中最杰出的临床医生和最有才能的年轻人,同时也力求吸引那些愿意,也能够支付极其昂贵的医疗费用的患者。

25年以后,“一人一角”运动(March of Dimes)也采用了“孤注一掷”战略,组织小儿麻痹症的研究工作。它并不像所有早期的医疗研究机构那样循规蹈矩,一步一步来收集新知识,而是从一开始就准备完全战胜这个神秘的疾病。以前,从未有人组织过“没有围墙的研究实验室”(research lab without walls),即根据一个事先拟定的研究计划,委派许多研究机构的大批科学家分别从事特定阶段的研究。稍后,“一人一角”运动建立的这种模式,被美国用来组织第二次世界大战第一批大规模的研究项目:、雷达实验室、低空爆炸引信以及15年以后的“送人类登上月球”计划——所有这些创新努力,都采用了“孤注一掷”战略。

从以上的这些例子中,我们不难看出,首先,“孤注一掷”战略要有一个雄心勃勃的目标,否则注定会失败。一般它瞄准的是建立一个新产业或新市场。至少,如梅奥诊所或“一人一角”运动的例子那样,建立一个完全不同、标新立异的程序。杜邦公司在20世纪20年代中期聘请卡罗瑟斯进行尼龙实验时,公司的人员并没有对自己说:“我们将要建立塑胶产业”(事实上,塑胶这个词到20世纪50年代才开始使用)。但是,杜邦当时大量已公布的内部资料显示,当时高层管理者的确瞄准的是建立一个新产业。虽然他们无法确定卡罗瑟斯和他的研究是否会成功,但是他们知道:一旦成功,他们将获得一项伟大的发现,而且这项新发现远远超越了一个产品,甚至超越了一个重要的产品线。据我所知,王安博士也没有发明“未来办公室”一词。但是,在他的第一个广告中,他提到了新的办公环境和新的办公室工作理念。杜邦和王安实验室从一开始就有明确的目标:成功地创建一个产业,并占领它。

最能反映“孤注一掷”战略内涵的例子并不发生在企业,而是洪堡创办的柏林大学。洪堡本人其实对大学没有一点兴趣。大学对他而言,是建立新的完全不同的“政治秩序”的一种手段。这种新秩序既不同于18世纪的独裁专制统治,也不同于受法国资产阶级支配的大革命所倡导的民主制度,而是一个均衡的制度。在这个制度中,公务员和政府官员均由完全没有政治背景的专业人士担任,他们的招募和晋升均严格依据其专长。他们在自己狭窄的工作领域内,将享有充分的自主权。这些人士——我们今天称之为“技术官僚”——只承担有限的任务,而且将受到一个独立的专职司法系统的严格监督。但在他们所属的有限的工作领域内,他们是主人。由此,资产阶级仍可以在两个领域内享有个人自由,一个是道德和文化自由,另一个是经济自由。

洪堡还著书立说宣扬自己的思想。1806年,普鲁士专制王朝彻底被拿破仑摧毁。原本可能阻挡洪堡新思想实施的所有不利势力——国王、贵族、军队都土崩瓦解了。他抓住机遇,创办了柏林大学,将其作为实施他政治思想的主要载体,并取得了巨大成功。柏林大学确实建立了一个特别的政治结构,19世纪的德国人称之为“法制国家”(the Lawful State)。在这个政治结构中,自主自治的公务员和一般文职官员精英完全控制了政治和军事领域;自主自治的知识分子中的杰出人士与自主的大学相结合,创造出一种“自由的”文化氛围;经济结构也拥有相当的自由,而且大部分不受限制。这种结构首先使普鲁士拥有道德和文化的优越感,然后又使德国拥有政治和经济优势。很快,它就在欧洲取得了领导地位,并受到外界的推崇,特别是英国和美国的仿效。一直到1890年左右,这两个国家始终将德国视为文化和知识领域的楷模。这一切都是洪堡在普鲁士战败后最黑暗、最绝望的日子中设想出来的。事实上,他在柏林大学的计划书和大学章程中就已经明确了他的目标。

也许正是因为“孤注一掷”目标,是必须建立前所未有的新事物,因此非专家和局外人似乎能表现得与专家一样好,事实上,非专家和局外人往往比专家做得更好。例如,为霍夫曼罗氏公司制定战略的人并不是公司的化学家,而是一位音乐家。他是公司创始人的孙女婿,他只是需要更多的钱来支持他的交响乐团,而公司发给他的微薄红利远远不够。时至今日,该公司也从未交由化学家来管理,而是由在瑞士大银行任职的金融界人事管理。洪堡自己是一名外交官,以前从未与学术界打过交道。杜邦的高层管理人员都是商人而非化学家或研究人员。虽然梅奥兄弟是训练有素的外科医生,可是他们对建立一个医学中心一无所知,而且他们所在的小镇也很封闭。

当然,也有真正的“业内人士”,如王安博士、3M的年轻人或设计苹果电脑的年轻的计算机工程师们。但是,在采用“孤注一掷”战略时,局外人可能更有优势。因为他不具有业内人士应有的知识,因此也就不知道有哪些禁忌。

“孤注一掷”的战略必须击中目标,否则一切努力就会付之东流。换一个形象的说法,“孤注一掷”很像是向月球发射火箭:如果时间弧线稍有偏差,火箭就会消失在外层太空中。这项战略一旦被执行,是很难再调整或修改的。

换言之,采用这种战略需要周密的思考和审慎的分析。一些流行文学作品或好莱坞电影中描述的企业家,突然有一个“聪明的创意”,然后就匆忙付诸实施,这样做是不会成功的。事实上,要使该战略成功,创新必须建立在深思熟虑的基础上,找出一个重大创新机遇。

例如,洪堡的柏林大学就是抓住“认知变化”这一机遇的最佳例子。当时,先是法国大革命的恐怖时代,接着是拿破仑带来的无情战争,使资产阶级知识分子在政治上觉醒。然而,他们绝不愿回到18世纪的专制统治时代,更不用说封建时代了。他们需要一种不带政治色彩的“自由”氛围,和一个不带政治色彩的政府,他们希望这个政府是建立在他们深信不疑的法律和教育原则基础上的。这些人都是亚当·斯密的追随者。亚当·斯密的《国富论》可能是那个时期最受推崇和拥有最多读者的政治经济学书籍。这就是洪堡的政治结构所抓住的历史机遇,这一机遇使他的柏林大学计划成为现实。

王安的文字处理器,巧妙地利用了一个程序需要。20世纪70年代,办公室人员对计算机的恐惧刚刚被消除,人们开始问:“计算机能为我做些什么呢?”接着,办公室人员逐渐对计算机所做的工作熟悉起来,如编制工资表或控制库存等。那个时候,办公室人员已经有了复印机,因此,每个办公室的用纸量急剧上升。正是在这时候,王安的文字处理器出现了,它针对的是仍然不能自动化的杂事,也是每一个办公室人员痛恨的杂事:誊写信函、发言稿、报告、手稿时,常常因一点点改动,就必须一遍又一遍地重写。

霍夫曼罗氏公司在20世纪20年代初期选择维生素作为发展方向,是因为它巧妙地利用了新知识。大家知道,30年后,哲学家托马斯·库恩(Thomas Kuhn)写了一本著名的《科学革命的结构》(Structure of Scientific Revolutions)。而霍夫曼罗氏公司那位制订战略的音乐家比库恩整整早了30年就了解什么是“科学革命的结构”,并将之付诸实施。他知道如果一项新的基本科学法则,被认为与大多数科学家一贯相信并被他们视为信条的基本原理相抵触,那么即使有大量证据证明新法则的正确性,这些科学家也不会接受。在很长一段时间内,他们不会去注意这项新的科学法则,直到旧的“范式”,即旧的基本法则已经完全过时。而在此期间,那些接受新原理,并将其付诸实施的人就拥有了新领域中的领导地位。

此外,它还需要企业付出极大的努力,必须设定一个明确的目标,然后为之倾注全部努力。当这些努力开始产生成果时,创新者必须准备大规模地调动资源。当杜邦公司研制出可用的合成纤维时(此时离市场对它做出反应还有很长一段时间),公司就开始建立大型工厂,并向纺织制造商和普通公众大做广告,进行试验演示,并赠送样品。

在创新已经成为一项成功的事业后,工作才真正开始。这时“孤注一掷”战略需要大量和持续的努力来保持领导地位,否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。创新者必须比以前更努力地工作,并继续进行大规模的创新努力,才能保持其领导地位。

创新成功以后的研究预算必须比成功之前更多。此外,企业还必须探索新产品的新用途,确定新的客户群,说服顾客试用新材料。更重要的是,成功完成“孤注一掷”战略的企业家,必须在竞争对手能制造新产品之前,就淘汰自己的产品或工艺。对成功产品或工艺的后继产品的研制必须立即着手进行,而且必须投入与以前相当的努力和资源。

最后,通过“孤注一掷”战略取得领导地位的企业家,必须有系统地下调其产品和工艺的价格。保持高价无疑为潜在的竞争对手撑起一把保护伞,无形之中助长了它们的竞争能力。

这一观点是由经济史上历史最悠久的私人垄断联合企业——炸药卡特尔集团提出的。诺贝尔在发明炸药之后,就创建了炸药卡特尔集团。此后,到第一次世界大战后很长一段时间,该集团几乎垄断了全球的炸药市场。那时诺贝尔的专利权早已经到期失效了,但是,这丝毫没有影响该集团的垄断地位。它之所以能够长久保持这个地位,就是通过降价策略。每一次降价,它的业务需求就增加10%~20%。那时,卡特尔集团旗下公司的投资已完全收回,所以消化剩余产能的方法就是低价出售产品。

这种情况使潜在的竞争对手对建立新的炸药工厂望而却步,而卡特尔本身却依然保持着它的盈利。杜邦公司也一直遵从这一观点行事,这并非偶然,因为杜邦公司是炸药卡特尔集团的美国成员。但是王安的文字处理器、苹果的计算机、3M的所有产品,均遵循了这一观点,灵活调整产品价格。

这些都是成功企业的故事。从这些故事中,我们无法看出“孤注一掷”战略的风险究竟有多大,因为人们看不到失败的事情。然而,我们知道,尽管有人成功地使用了“孤注一掷”战略,但更多的人因此而失败。“孤注一掷”战略通常只有一次机会,如果未能立即产生成效,它就会彻底失败。

每一个人都知道瑞士神箭手威廉·特尔(Wilhelm Tell)的故事。如果他第一次就射中了儿子头上的苹果,暴君就答应赦免他,如果失败了,不是儿子死,就是他被杀死。这正是企业家采用“孤注一掷”战略时所处的境况。它没有“几乎成功”或“差不多失败”的情况,结果只有两种:要么成功,要么失败。

虽然成功可能只有在事后才知道,但是至少,我们知道在以下这两个例子中,成功和失败只有一步之遥,完全是运气和机遇拯救了它们。

尼龙的成功可以说是侥幸的。20世纪30年代,合成纤维根本没有市场。它价格昂贵,无法与棉纱和人造丝竞争(这是当时最便宜的纤维),甚至比丝绸还贵(日本人在20世纪30年代末因遭受严重的经济大萧条,迫使他们以极低的价格抛售这种极为奢侈的纤维)。第二次世界大战爆发迫使日本停止了真丝出口,这才拯救了尼龙的命运。等到日本人重振丝绸工业时,也就是1950年左右,尼龙已经牢牢地占据了市场,而且价格和成本都只有30年代末期的几分之一。前面我们提到的3M最著名的产品——透明胶带的故事,同样,若不是意外事件,它也一定会失败。

“孤注一掷”战略的风险的确相当高,所以另一个重要战略——“创造性模仿”战略——就是在考虑到采用“孤注一掷”战略的失败率往往高于成功率的基础上制定出来的。运用“孤注一掷”战略容易失败的原因有些是因为缺乏坚定的意志,另一些则是因为努力不够。此外,尽管创新成功,但是没有足够的资源可以运用,或没有使足够的资源发挥作用等,也是遭到失败的原因。虽然采取该战略一旦成功,回报将不可限量,但是由于它的风险过大,难度较高,因此只能用于重大创新上。例如,像洪堡成功地建立起一个新政治制度;或如霍夫曼罗氏公司用维生素开辟了新医药领域;

或是像梅奥兄弟那样开创医疗诊断和实践的新方法。事实上,它只适用于极少数创新。它需要对创新的来源及其推动力进行大量的分析,做到了如指掌。它需要创新者投入大量的努力和资源。在大多数情况下,最好使用其他战略——主要不是因为它们风险低,而是因为大多数创新机遇所带来的成果不足以弥补“孤注一掷”战略所投入的成本、努力和资源。

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